Der Ringelmann-Effekt – Faulheit und Chaos in Projekten?

Im Jahr 1887 machte der französischer Agraringenieur Maximilien Ringelmann eine erstaunliche Entdeckung, die heute in jedem Projekt eine Rolle spielt. 

Ringelmann fand bei Experimenten, dass die Leistung einer Gruppe geringer ist als die Summe der Einzelleistungen der Gruppenmitglieder. Dies gilt sowohl für Menschen als auch für Zugtiere wie Pferde oder Ochsen.

Großes Team, schlechte Leistung

Mit anderen Worten: je größer ein Team ist, desto geringer ist die Leistung des Einzelnen. Diese Erkenntnis deckt sich sicher mit manchen unserer eigenen Erfahrungen.

Und vielleicht erleben wir ja auch deshalb die Arbeit in kleinen Teams von drei bis fünf Personen oft als besonders erfüllend und produktiv.​

Welche Erklärung gibt es für den Ringelmann-Effekt?​

Motivation und Koordination

Ringelmann hat zwei Gründe angegeben: Motivationsverluste und Koordinationsverluste.

Am Beispiel eines Teams ​beim Tauziehen lassen sich diese Begriffe erläutern.

Koordinationsverluste entstehen beim Tauziehen dadurch, dass nicht alle gleichzeitig mit maximaler Kraft ziehen. Wenn Sie das tun würden, wäre die Zugkraft stärker. Außerdem ziehen nicht alle exakt in die selbe Richtung. Auch dadurch kommt es zu Koordinationsverlusten.

Motivationsverluste entstehen aufgrund der persönlichen Einstellung jedes Teammitglieds. ​Vielleicht sagt sich der eine oder andere "Es sind ja noch neun andere da. Da ziehe ich mal nicht mit voller Kraft." Oder aber jemand sieht, dass sein Vordermann gar nicht zieht und lässt es dann auch etwas langsamer angehen.

Erdbeerenpflücken und Mondlandung

Der Ringelmann-Effekt ist eine empirische Tatsache.

Aber er spielt nicht immer die selbe Rolle. Es hängt vom Typ der Arbeit ab, welche Bedeutung der Ringelmann-Effekt für eine Tätigkeit hat.

Additive Arbeiten

Bei additiven Arbeiten addiert sich die Leistung der einzelnen Mitarbeiter zur Gesamtleistung des Teams. 

Dies ist bei vielen einfachen Tätigkeiten der Fall. Beim Abtrocknen von Geschirr, beim Erdbeerenpflücken oder beim Fensterputzen.​

Bei additiven Arbeiten ist die Interaktion zwischen den einzelnen Teammitgliedern meistens gering und selten. Es gibt wenig Koordinationsverluste und auch wenig Motivationsverluste.​

Disjunktive Arbeiten

Bei disjunktiven Arbeiten entspricht die Leistung des gesamten Teams der Leistung des besten Teammitglieds.

Dies ist etwa bei einem Workshop der Fall, in dem eine neue Idee entwickelt werden soll. Die beste Idee entspricht der Gruppenleistung.

Bei disjunktiven Arbeiten gibt es wenig Koordinationsverluste. Motivationsverluste nach dem Motto "Keiner hat Lust." sind durchaus möglich.

Konjunktive Arbeiten

Bei konjunktiven Arbeiten entspricht die Leistung des gesamten Teams der Leistung des schwächsten Teammitglieds. Das "schwächste Glied in der Kette" bestimmt deren Stabilität.

Projekte haben einen hohen Anteil an konjunktiven Arbeiten. Gerade in Softwareprojekten hängen die hergestellten Komponenten oft auf sehr komplizierte Weise zusammen. Kleine Mängel oder Fehler haben große Auswirkungen auf das Endprodukt.

Bei konjunktiven Arbeiten ist die Interaktion zwischen den einzelnen Teammitgliedern stark und häufig. Es kann zu großen Koordinations- und Motivationsverlusten kommen.

Was ist zu tun?

Jeder Projektleiter wünscht sich, dass sein Projekt möglichst reibungslos verläuft.

Aber wie lassen sich Motivations- und Koordinationsverluste erkennen? Und zwar schon bevor sie sich hemmend auf das Projekt ausgewirkt haben.

Symptome wahrnehmen

Koordinationsverluste sind in der Regel gut zu erkennen und zu beheben. Sie ergeben sich aus den Inhalten und der Organisation des Projektes​. Und in der Regel werden die Mitarbeiter selbst die Koordination verbessern oder den Projektleiter auf mögliche Verbesserungen hinweisen.

Wenn es etwa in einem Softwareprojekt an Abstimmung zwischen Testern und Entwicklern mangelt, können schon alleine regelmäßige, gut vorbereitete Besprechungen Wunder wirken.​

Bei Motivationsverlusten kommt der Mensch viel stärker ins Spiel. Und damit wird die Angelegenheit auch vielschichtiger.​

Zwei Dinge spielen jedoch immer wieder eine Rolle:​

Oft leisten die einzelnen Mitarbeiter stark unterschiedliche Beiträge. Diejenigen, die sehr viel leisten, können dann das Gefühl bekommen ausgenutzt zu werden. Und es kann sein, dass sie dann einfach auch weniger arbeiten. Ganz nach dem Motto "Warum soll ich hier alles machen, wenn X gar nichts macht?"

In großen Gruppen hat der Einzelne manchmal einfach das Gefühl, nicht wichtig zu sein. Er sagt sich "Es ist ja völlig egal, was ich hier mache. Meine Arbeit nimmt sowieso niemand wahr."

Maßnahmen ergreifen

Was können Sie als Projektleiter tun?

Bei Koordinationsverlusten fehlen in der Regel Strukturen. Regelmäßige Abstimmungstermine bei mangelndem Austausch. Benachbarte Räume für Mitarbeiter, die eng zusammenarbeiten müssen. Intensive Diskussion über die gewünschten Ergebnisse bei unklaren Projektaufträgen.

Motivationsverluste  sind ein weites Feld. Aber ich möchte Ihnen drei konkrete Dinge vorschlagen, die oft hilfreich sind:

Würdigen Sie die Leistungen der Projektmitarbeiter​ und fordern sie gleichzeitig immer wieder Leistung ein. Schaffen Sie so ein Klima der Leistungsbereitschaft.

Sprechen Sie Motivationsprobleme offen an. Wenn es Ihnen liegt, tun Sie das mit Humor und lassen Sie trotzdem den Ernst der Lage durchschimmern.​ Suchen Sie wenn nötig das Gespräch unter vier Augen.

Seien Sie selbst Vorbild. Nichts ist motivierender als ein engagierter Projektleiter, dem sein Projekt wichtig ist.

Zusammenfassung

Die Leistung eines Einzelnen nimmt mit der Größe seines Teams ab.

Dieser Ringelmann-Effekt spielt in Projekten eine große Rolle.

Projektleiter sollten Koordinationsverluste und Motivationsverluste im Blick haben.​

Über den Autor Erwin J. Bauer

Mich interessiert wie wir denken, lernen, verstehen und kommunizieren. Als Berater, Projektmanager und Coach lerne ich täglich dazu.

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